Dotare l'azienda di un cruscotto di controllo: ora è un obbligo di legge

Immaginate di entrare nella cabina di pilotaggio di un jet e vedere sul cruscotto un unico strumento di controllo. Ve la sentireste di salire a bordo dopo la conversazione che segue con il pilota?

Passeggero: «Mi stupisce vederti pilotare l’aereo con un solo strumento a disposizione. Che cosa misura?» Pilota: «La velocità. In effetti in questo volo sto lavorando sulla velocità» Passeggero: «Ben detto. La velocità si direbbe certo importante. E l’altezza? Un altimetro non aiuterebbe?» Pilota: «Ho lavorato sull’altezza negli ultimi voli e sono diventato abbastanza bravo. Adesso devo concentrarmi sulla velocità» Passeggero: «Ma ho notato che non c’è nemmeno la spia del carburante. Non sarebbe utile?» Pilota: «Certo, ha ragione: il livello del carburante è significativo, ma non posso concentrarmi a far bene troppe cose nello stesso tempo. Quindi in questo volo mi concentrerò sulla velocità. Appena sarò
bravo nel controllo della velocità, così come lo sono diventato con l’altezza, mi concentrerò sul consumo di carburante».

Nessuna persona di buon senso si imbarcherebbe dopo una discussione del genere. Anche se il pilota facesse un lavoro eccezionale sulla velocità, viaggeremmo con il terrore di scontrarci contro le cime delle montagne
o di restare senza carburante. Nessun pilota si sognerebbe di guidare un veicolo complesso come un aereo in un cielo sempre più trafficato, usando un unico strumento. I piloti esperti sono in grado di assumere
informazioni da un gran numero di indicatori quando conducono i loro apparecchi.

di Giacomo Pomati - Studio Associato PSM

MAGAZINE

29 nov 2023

Ora condurre le aziende dei nostri giorni nell’ambito di scenari competitivi e complessi è complicato almeno quanto guidare un aereo. Quindi perché dovremmo pensare che imprenditori e manager abbiano bisogno di un cruscotto meno accessoriato per guidare le loro aziende? Così come un pilota di aereo, chi guida un’azienda ha bisogno di strumenti relativi a svariati aspetti dell’ambiente e delle performance, per monitorare il viaggio verso buoni risultati, che siano in linea con le aspettative di chi “viaggia” con l’azienda.

Secondo Robert Kaplan e David Norton, autori della Balanced Score Card (da cui è tratto l’esempio del pilota qui sopra) un’adeguata dotazione di strumenti di indagine messi a disposizione dell’imprenditore e del manager consente di guidare la gestione corrente e di conseguire gli obiettivi futuri, utilizzando le opportune misurazioni nelle quattro categorie:

• Conoscenza dei clienti e del loro grado di soddisfazione
• Clima aziendale e processi interni
• Formazione per l’innovazione e la crescita
• Aspetti patrimoniali, economici e finanziari

È possibile inoltre allineare le azioni individuali e aziendali ed identificare
nuovi processi per soddisfare gli obiettivi di tutti gli stakeholder. Quanto rappresentato sinora è la descrizione dei sistemi di gestione aziendale adottati da numerose grandi aziende, già a partire dal secolo scorso. L’evoluzione dei sistemi di gestione è stata generata sia dalla crescente complessità delle organizzazioni aziendali, sia dalla velocità di crociera che le aziende devono mantenere. Ma anche dall’ambiente competitivo in cui le aziende sono costrette ad operare, nel quale l’evoluzione tecnologica e la presenza di concorrenti sempre più agguerriti rendono le scelte difficili da adottare, in assenza delle informazioni chiave.

La situazione italiana

Contrariamente a ciò che avviene nelle economie in cui la cultura manageriale è maggiormente sviluppata, in Italia la gestione di buona parte delle imprese, anche di dimensioni di rilievo, viene condotta e monitorata utilizzando il modello contabile. Ma se la parabola del pilota ha un senso, è proprio quello che nel mondo di oggi, per pilotare con coscienza sia un Jumbo, sia un aereo da turismo, occorre dotarsi di adeguati strumenti che forniscano ad ogni istante l’informazione alla quale sono preposti. Questo poiché la velocità di movimento non permette di aspettare mesi per sapere se occorre tirare la cloche per non scontrarsi contro la montagna o fermarsi all’autogrill se la spia della benzina è accesa o se l’aeroporto di arrivo è chiuso e si deve invertire la rotta.

La strumentazione a disposizione dell’imprenditore italiano, sempre per fare un paragone, è ancora nella sostanza quella che consentiva di muoversi a piedi sulla terra ferma, cioè con mappe vecchie, in cui i punti di riferimento erano stabili, i concorrenti ben localizzati e conosciuti e l’ambiente circostante, col suo sistema di vincoli, si muoveva lentamente. Volendo usare un’iperbole invece, nel nostro paese, che nel 1445 diede i natali a fra Luca Pacioli, l’inventore della partita doppia, il legame altezzoso ed accidioso col passato e con uno strumento adatto a quei tempi danneggia gravemente l’operatività delle nostre aziende, cioè del vero cardine della nostra società.

L'intervento del legislatore

Sospinto dall’obiettivo di stimolare l’utilizzo nella gestione aziendale di strumenti al passo con i tempi, sfruttando la necessità di colmare un vuoto nel codice civile che indeboliva la costruzione del nuovo Codice della Crisi in fase di emanazione, il legislatore italiano operava una revisione radicale dell’art. 2086 del Codice civile. Nella versione precedente l’art. 2086 così disponeva «L’imprenditore è il capo dell’impresa e da lui dipendono gerarchicamente i
suoi collaboratori» Nella versione attuale, in vigore dal 16 marzo 2019, la norma così dispone: «L’imprenditore è il capo dell’impresa e da lui dipendono
gerarchicamente i suoi collaboratori.

L’imprenditore, che operi in forma societaria o collettiva, ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e della perdita della continuità aziendale, nonché di attivarsi senza indugio per l’adozione e l’attuazione di uno degli strumenti previsti dall’ordinamento per il superamento della crisi e il recupero della continuità aziendale».

Con la nuova norma il legislatore ha definitivamente sancito come gli strumenti oggi utilizzati nelle aziende, sia dagli amministratori, sia dai loro controllori, ovvero sindaci e revisori, per gestire l’azienda e monitorare l’eventuale insorgere di segnali di crisi, sono inadeguati sia per gestire l’azienda, sia per segnalare precocemente situazioni prodromiche alla crisi, sia per garantire che l’operato degli amministratori preservi al meglio la continuità aziendale.

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Il bilancio e i suoi corollari, afferma quindi il legislatore, non sono lo strumento adatto per governare l’azienda e garantirne la continuità, perché contengono dati riferiti al passato, che non intercettano elementi attuali in grado di ipotizzare il futuro ed assumere decisioni in tempo reale per correggere la rotta. Gli amministratori e i loro controllori non possono dirsi adempienti rispetto al nuovo dettato dell’artico 2086 se continuano ad utilizzare bilanci e situazioni contabili per giudicare l’andamento aziendale e prendere decisioni sul futuro, inerenti operazioni sia di ordinaria amministrazione, sia di più ampia portata.

Per un governo corretto dell’azienda occorre dotarsi di strumenti che consentano continuativamente di monitorare l’andamento, in quanto, anche in presenza di ottimi risultati dei trimestri precedenti, situazioni aziendali come:

un clima aziendale ostile o non collaborativo
liti o rivalità eccessivamente accese tra soci o tra amministratori
scarsa innovazione
scarsa attività di formazione sia dell’imprenditore sia dei collaboratori
assenza di feedback circa il grado di soddisfazione dei clienti
forte incidenza sul fatturato di servizi o prodotti non innovativi o in fase di decadimento
mutamenti repentini dello scenario in cui l’azienda si muove pongono le decisioni ordinarie o strategiche a rischio di insuccesso, in quanto assunte alla cieca.

Proprio come il pilota del jumbo, che pilotando l’aereo in assenza
di tutte le informazioni pone sé stesso e i passeggeri a rischio
ogni volta che si alza o si abbassa di quota, o come se guidassimo
l’automobile guardando soltanto il retrovisore, cioè alla strada già
percorsa; così basandosi su bilanci, indici e loro conseguenti strumenti,
gli amministratori prendono decisioni affidandosi al caso.

Una spinta dalla giurisprudenza

Nel nuovo Codice della Crisi d'Impresa si trova la norma di collegamento con l’art. 2086, che se da un lato conferisce contenuto concreto alla definizione degli assetti, dall’altro sembra generare un alibi agli imprenditori, amministratori e sindaci, che intendono procrastinarne l’adozione. Il titolo stesso dell’art.3 «Adeguatezza delle misure e degli assetti in funzione della rilevazione tempestiva della crisi d’impresa» e la lettera del comma 2 «L’imprenditore collettivo deve istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato ai sensi dell’art. 2086 del Codice civile ai fini della tempestiva rilevazione dello stato di crisi e dell’assunzione di idonee iniziative» portano l’interpretazione maggioritaria della norma, che stiamo
esaminando, a gettare un salvagente all’imprenditore, agli amministratori
e ai sindaci.

Siccome la mia azienda è florida e nessuna avvisaglia di crisi, nemmeno
passeggera, è ipotizzabile ragionevolmente, non vi è alcuna urgenza per dotarla degli assetti previsti dalla norma. Ma a sconfessare un atteggiamento attendista, si è già formata velocemente e inaspettatamente una giurisprudenza di merito e anche della Corte di Cassazione, che trova una efficace sintesi nella seguente massima del Tribunale di Cagliari (sentenza 188/2021): «La violazione dell’obbligo di predisporre adeguati assetti è più grave quando la società non si trova in crisi, poiché in tale momento essa dispone di risorse, anche economiche, per predisporre con efficacia le misure organizzative, contabili e amministrative». La giurisprudenza di merito conferisce a varie categorie di stakeholder, come creditori e soci di minoranza, il potere di chiedere al Tribunale la nomina di un amministratore giudiziario, che introduca nell’azienda, ancorché sana, o proprio perché sana,
quegli assetti gestionali che gli attuali amministratori non hanno ancora adottato. Non è chi non veda l’effetto dirompente di tale prospettiva.