In quale direzione. La risposta delle aziende all’attuale futuro

“Fin qui tutto bene”, ma domani? In verità nessuno aspetta i tartari rassegnato come nel celebre romanzo di Buzzati, anzi, tutte le realtà con cui ci siamo interfacciati stanno lavorando per manutenere la loro fortezza, il loro business, cercando di renderlo più efficiente, pronti ad affrontare questo domani così incerto. E il risultato, nonostante tutto, potrebbe non essere così drammatico. Anzi.

di Daniele Bettini

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22 nov 2022

«La situazione nelle società quotate è contrastante» ci dice Elena Ferrarese, Head of Italian Equity di Amundi SGR, nel rappresentare lo scenario generale «nel secondo trimestre l’andamento è più che positivo, la domanda sembrerebbe non avere ancora subito contrazioni importanti, anche se si iniziano a vedere gli effetti dell’inflazione e dell’aumento del costo dell’energia.

Si stanno concretizzando degli elementi di disturbo anche se le emergenze che si sono susseguite finora sono state tutte gestite. Più passa il tempo però, più lo scenario diventa complicato e i fattori negativi si sommano. Ci aspettiamo che l’aumento dei tassi presto impatterà sulla domanda.

I mercati sono ancora abbastanza prudenti, la visione rimane cauta anche se le valutazioni stanno incorporando scenari piuttosto negativi. Le aziende sono più forti e patrimonializzate di un tempo ma la visibilità rimane bassa». Un punto di vista tecnico che tende a razionalizzare quello che le imprese vivono quotidianamente, sulla loro organizzazione e sui propri conti economici.

Incertezze politiche e costi crescenti di shipping rendono meno competitivo delocalizzare.
Francesco Menini, Head of investment advisory at Banca Profilo

Sono due le osservazioni che possono servire a definire questa visione. Fabio Fogliani, Managing Director Beijer Ref Italy, ci ha spiegato come questi quattro anni abbiano spinto la sua azienda a contrarre i tempi di rilascio delle strategie «Quelli che prima erano mediamente di cinque anni, oggi sono diventati di due, con gate di controllo e verifiche degli andamenti molto stringenti».

A dimostrazione di come anni di volatilità estrema abbiano lasciato il segno nelle organizzazioni. L’altra osservazione è quella di Massimo Birolo, Global Manufacturing Director di Bonfiglioli «Questi quattro anni sono stati un incredibile boot camp. Mentre lanciavamo il nuovo impianto sono arrivati il Covid, la guerra, il blocco del canale di Suez, le materie prime sono diventate introvabili, si è accesa l’inflazione e il costo dell’energia è schizzato alle stelle.

Bene, abbiamo capito che la struttura, l’organizzazione con alcune ridondanze strategiche e con le persone al centro, non è un costo. Non solo, ma la parola chiave dei prossimi anni sarà sostenibilità. Far le cose bene, senza sprechi e ottimizzando è diventato il fattore competitivo per antonomasia».

La situazione in cifre

Tornando ai numeri, quasi paradossalmente, la situazione delle imprese al momento è buona. Secondo Paolo Galloso, responsabile dell’Ufficio Studi di Anima Confindustria, il 2022 vede mediamente risultati molto positivi, quasi a doppia cifra, anche se la questione russa inizia a pesare e inciderà con forza sul 2023, anche per il forte rallentamento dell’economia tedesca.

Inoltre, tornando alle parole di Elena Ferrarese, gli anni di tassi bassi sono serviti a rendere le nostre imprese più solide e resistenti. «I nostri clienti imprenditori» ci spiega Francesco Menini, Head of Investment Advisory at Banca Profilo «hanno evidentemente prospettive poco rosee, soprattutto nella manifattura, anche se hanno una situazione finanziaria buona in termini di cash e magazzini. Questo è visibile anche da tutti gli indici di categoria che anticipano di circa sei mesi la congiuntura.

La fiducia, soprattutto in Italia, si è deteriorata in tutto il 2022 e ormai dall’estate si è passati in territorio di forte contrazione. L’indice PMI Manifacturing è sotto la soglia di espansione (fissato a 50, ora è a 48, ultima rilevazione ad agosto, N.d.R.). Pesa non tanto l’evoluzione futura degli ordinativi, quanto la contrazione delle scorte, come a testimoniare un atteggiamento al momento più conservativo dovuto alle incertezze. Si preferisce svuotare i magazzini, che per fortuna partivano da un livello elevato, e rimandare piani produttivi dai costi incerti».

Per arrivare a questo obiettivo sarà necessario un ammodernamento delle tecnologie, e in attesa di questi balzi in avanti, a cui potrà contribuire la produzione da idrogeno, una strada che è stata identificata consiste nel passaggio da una produzione da altoforno a una quota sempre maggiore di produzione a forno elettrico, che genera circa un decimo delle emissioni rispetto al primo.

Ma, ovviamente, il forno elettrico è molto più suscettibile ai costi energetici. La prospettiva quindi è che il processo sia posticipato, o che si riesca a ridurre le emissioni riducendo la produzione.

Il reshoring

Con l'incertezza di cui si parlava, che non mette in discussione gli investimenti già previsti e non sembra arrestare il fenomeno del reshoring messo in luce con il Covid, ci si è resi conto di come filiere troppo lunghe e volatili (esposte cioè a un’infinità di rischi imprevedibili) non siano più sostenibili.

Su questo tema le posizioni sono molto varie, anche perché la situazione geopolitica attuale sembra spingere, al contrario, verso la diversificazione del business e dei mercati. «Non credo che il fenomeno del reshoring sia in discussione, – commenta Menini – questo appare essere un trend in consolidamento, anche se recentemente sono emerse difficoltà.

L’energia rappresenta una variabile al momento fuori controllo e poco prevedibile e che certamente andrà a esacerbare un rallentamento che era già in corso, ma che non modificherà sostanzialmente le decisioni strategiche di rilocalizzazione.

Sappiamo che dobbiamo avere un piano B sempre attivo, per questo non abbiamo smesso di investire, perché abbiamo capito che il cambiamento e la capacità di cambiare devono essere strutturati, non possono essere improvvisati nell’emergenza.
Alberto Favero, Direttore generale di Baxi

È vero che 200-300 euro al MWh per il gas è un prezzo 3-4 volte superiore a quanto si pagava l’anno scorso, ma è quanto si paga normalmente in Asia. Vedremo come funzioneranno i meccanismi di cap che introdurranno i ministri dell’Energia, la decisione è però politica, non economica. Incertezze politiche e costi crescenti di shipping (parliamo di cargo che costano circa 10.000 $, in calo dai 15.000 del 2021, ma comunque 10 volte di più di quello che si pagava prima del Covid, N.d.R.) rendono meno competitivo delocalizzare».

Prosegue e conclude Menini «Credo, pertanto, che il processo di reshoring verso l’Europa sia un trend appena agli inizi. Ci sono aziende cinesi che verranno ad aprire manifatture in Europa e Italia per motivi politici e per stare più vicino ai clienti senza intoppi burocratici. Gli USA, con il dollaro così forte, guardano con sempre maggiore interesse al Vecchio Continente, come alternativa all’Asia.

Parliamo ovviamente di manifattura di livello con annessa R&D: il Chip Act ad esempio favorirà forme di reshoring specifico, non solo negli USA. Intel ha, in questo senso, avviato un piano di investimenti nel vecchio continente da 80 miliardi di dollari, gran parte dei quali per costruire siti produttivi in Germania, Francia e Italia. Sull’Italia si prevedono 5 miliardi solo nel backend. Parliamo, tra diretto e indotto, di quasi 5.000 nuovi posti di lavoro subito nei primi anni».

«Noi siamo stati forse fortunati o forse lungimiranti, però abbiamo iniziato a esportare know how e ad andare a produrre vicino ai nostri mercati di riferimento già dal 2015» ci spiega Fabio Fogliani, Managing Director Beijer Ref Italy. «Siamo una multinazionale a responsabilità delocalizzata, ma coordinata globalmente e la cosa ci ha permesso di gestire meglio anche questi anni complessi».

Anche Alberto Favero, direttore generale di Baxi, ci ha parlato di come «In questi anni abbiamo imparato ad attuare una duplice diversificazione energetica e dei fornitori, sappiamo che dobbiamo avere un piano B sempre attivo, per questo non abbiamo smesso di investire, perché abbiamo capito che il cambiamento e la capacità di cambiare devono essere strutturati, non possono essere improvvisati nell’emergenza».

Confini obbligati

Con i mercati il tema è ben diverso e scottante, il conflitto in corso tra Russia e Ucraina e le relative misure che l’UE ha adottato finora hanno imposto alle aziende italiane la chiusura di un mercato e Alberto Zerbinato, AD di ICI caldaie, ha ben presente il problema «La chiusura del mercato russo ci costa dal 15 al 20% del nostro fatturato.

Abbiamo colleghi in Russia ed è difficile spiegare, anche se giusto, perché non possiamo più fare businesscon loro. Il sesto pacchetto di sanzioni ha colpito praticamente tutte le nostre aree merceologiche e di quel 20% ci resterà un 2-3%. È una grossa perdita. Per il 2022 non è un problema, ma dobbiamo cercare altri mercati e non sarà semplice anche perché a fronte di questa chiusura non c’è una maggiore apertura del mercato statunitense o di altri mercati».

La chiusura del mercato russo ci costa dal 15 al 20% Del nostro fatturato. Abbiamo colleghi in russia ed è difficile spiegare, anche se giusto, perché non possiamo più fare business con loro. Il sesto pacchetto di sanzioni ha colpito praticamente tutte le nostre aree merceologiche e di quel 20% ci resterà un 2-3%. È una grossa perdita.
Alberto Zerbinato, Ad di ICI Caldaie

Tutti i nostri interlocutori però dimostrano di aver ben chiaro che le crisi che stiamo passando non sono cicliche o normali, ma rappresentano un cambiamento radicale che costringerà a rivedere i modelli di business. «È una crisi a scadenza? Per me sì. – sottolinea Menini – Ma che spinge, come è stato per il Covid, a trasformazioni definitive.

Il Covid ha colpito i consumi e cambiato il modo di consumare, si pensi all’incremento dell’e-commerce, dietro cui comunque ci sono produttori tradizionali. Questa è e rimane una crisi dell’offerta che spingerà a cambiare modo di produrre. Necessariamente le aziende diventeranno meno energivore e dipendenti dai combustibili fossili, ma soprattutto la produzione sarà a km zero.

Le catene di distribuzione sono destinate ad accorciarsi. Resta strategico quindi il tema legato allo stoccaggio: produrre in casa implica il fatto che devi fararrivare qui più materie prime e più energia. Serve diversificare i fornitori, ma avere anche rigassificatori e siti per lo stoccaggio. La logistica sarà fondamentale. L’Italia da questo punto di vista ha delle aree già molto connesse e relativamente a buon mercato».

È sempre Francesco Menini, Head of Investment Advisory at Banca Profilo a proseguire «La Germania è arrivata a sei rigassificatori, che a fine anno prossimo le garantiranno 30 miliardi di m3/anno: ovvero la copertura di più di un terzo dei consumi. In Italia siamo a tre, ma ne sono indispensabili altri due. In questo modo arriveremmo a numeri interessanti e all’indipendenza dalla Russia prevista dal REPowerEU.

Il problema è che sembra non esserci politica unitaria, probabilmente le riunioni dei ministri dell’Energia sostituiranno per importanza quelli dell’Ecofin. Speriamo che si trovi analoga sinergia di intenti, la situazione politica rischia di creare ritardi e rendere la recessione inevitabile».

Nuovi spazi di business

Alberto Zerbinato, AD di ICI caldaie, specifica inoltre che «Per ora sopperiamo alla Russia aumentando i prezzi, ma è un gioco che non può durare. Questo processo, che è ineludibile e inarrestabile, ci sta spingendo a trasformarci. Fino a oggi il calore era una commodity a basso costo; nei processi industriali in cui interveniamo la nostra parte di riscaldamento e creazione di vapore era decisamente minoritaria come spesa.

Nel budget di grandi salumifici per esempio valevamo il 2%, nessuno si preoccupava di gestire o ottimizzare le nostre soluzioni perché non ne valeva la pena. Adesso, con il prezzo dell’energia in ascesa, il nostro comparto acquista improvvisamente valore e c’è grande spazio di azione. Grazie alla gestione dei dati e alla connettività abbiamo un’idea molto precisa di come sono utilizzati i nostri macchinari e riusciamo a ridurre i consumi insegnando ai nostri clienti come utilizzare al meglio le nostre macchine».

Si stanno concretizzando degli elementi di disturbo anche se le emergenze che si sono susseguite finora sono state tutte gestite. Più passa il tempo però, più lo scenario diventa complicato e i fattori negativi si sommano.
Elena Ferrarese, Head of Italian equity di Amundi Sgr

In parte assistiamo a un passaggio epocale perché si delinea una transizione verso la servitizzazione, un movimento predetto da tanto tempo, ma mai così fortemente voluto dai produttori, perché molto rischioso e perché abbassa i margini. Pur concordando, Favero sottolinea però che il tema principale «È capire come non essere solo produttori, ma creatori di soluzioni».

In questo senso serve individuare delle nicchie strategiche nella catena del valore, da presidiare completamente senza demandare a terzi, per esempio, l’ottimizzazione. Massimo Birolo struttura questo ragionamento all’interno della revisione dei processi industriali di Bonfiglioli. Il magazzino e lo stabilimento 4.0 sono l’altra faccia di questo corso, la connettività, l’automazione e la futura intelligenza artificiale sono gli strumenti che serviranno a cancellare il gap con le best cost country.

Da nice to have a chiave di competitività, con la tecnologia non più vista come un qualcosa di accessorio, ma come un ecosistema utile solo se funzionale. Lo scopo principale è annullare gli sprechi di materie prime, di energia e razionalizzare il flusso, che in una linea di produzione non significa solamente fare manutenzione predittiva, ma sapere e ordinare prima i pezzi necessari alla produzione. Fondere magazzino e linea in un continuum.

Chiaramente questa è solo un’onda lunga che vede i diversi player in punti diversi. ICI Caldaie (Zerbinato) e Baxi (Favero) stanno spingendo anche sulla diversificazione del business puntando per esempio sull’idrogeno, investendo in ricerca e sviluppo, e in parte anche cambiando l’oggetto stesso del business.

In generale l’idea è quella di trovarsi di fronte a un ecosistema tecnologico-industriale che si sta dando da fare in diverse direzioni e che dimostra come la flessibilità delle multinazionali tascabili italiane sia determinata da competenze altamente spendibili in contesti volatili. Non solo, ma detenere know how rappresenta il valore aggiunto che queste imprese hanno nel gestire il passaggio verso una servitizzazione che per quanto inevitabile ha senso se tenuta agganciata al prodotto.