A distanza di sicurezza, un viaggio-inchiesta tra le fabbriche italiane al tempo del Covid

Digitale protagonista, smart working con potenzialità ancora inespresse, connettività, big data e automazione per aumentare la flessibilità. Si intravede la voglia di costruire una rete di connessioni che va al di là dei più classici distretti. Ma come si sono sentiti gli imprenditori dutante l'emergenza Covid 19? L'abbiamo chiesto ad alcune Pmi e la risposta è semplice: a torto o a ragione, si sono sentiti abbandonati. E lo dicono in tutti i modi possibili, sorridendo sardonici, urlandolo arrabbiati, bisbigliandolo a denti stretti o preoccupati.

di Daniele Bettini

MAGAZINE

23 set 2020

Un’inchiesta sulle Pmi della meccanica ai tempi del Covid 19 è un po’ come la missione di Benjamin Willard a caccia del colonnello Kurtz in Apocalypse Now.

Un viaggio nella carne viva del paese destinato a squarciare il velo che ci ha, volenti o nolenti, imprigionato in questi mesi. Come si sono sentiti questi imprenditori, che lavorano principalmente tra Lombardia, Veneto ed Emilia Romagna, qual è il sentimento che hanno provato nei confronti delle istituzioni, siano essi Governo, regioni o comuni? Semplice, a torto o a ragione, si sono sentiti abbandonati. E lo dicono in tutti i modi possibili, sorridendo sardonici, urlandolo arrabbiati, bisbigliandolo timidi o preoccupati.

Anche Marco Bentivogli ha commentato i risultati della nostra inchiesta e ce lo dice in quest'intervista.

Le sensazioni sono diverse: «Abbiamo cercato di aiutare la nostra comunità di riferimento, ma raramente abbiamo ricevuto degli aiuti»; «Vediamo che ci sono dei fondi, ma non troviamo più quelli che c'erano prima, sembra il gioco delle tre carte, li spostano per gestire l'emergenza sanitaria, ma il totale è sempre lo stesso e noi abbiamo bisogno di altro». E la Cig? Uno strumento visto con diffidenza. Chi deve lo usa, chi può, ne fa a meno, non solo per non pesare sui conti dello Stato, ma perché non si fida, non sa se e quando quei soldi arriveranno e poi: «In un momento così noi abbiamo bisogno di lavorare più di prima. La Cig può essere utile, ma noi qui dobbiamo ricostruire e se le persone non sono in azienda come ripartiamo?».

Le considerazioni sono tante, è difficile generalizzare, perché le Pmi che abbiamo intervistato sono molto diverse tra loro, fatturano dai 15 ai 200 milioni l'anno, vanno da 20 a 200-300 dipendenti, sono inserite in multinazionali solide o affrontano la buriana dei mercati in perfetta solitudine, hanno dunque evidentemente esigenze e necessità che non coincidono. Anche per questo dar loro risposte pronte e precise è complicato e in questo certamente si comprende lo sbandamento delle istituzioni.

Alcune sono imprese familiari, altre sono guidate da manager, tutte o quasi sembrano aver colto molto bene lo spirito dei tempi, hanno produzioni estremamente flessibili e customizzate sulle necessità del cliente.

L'impressione è che questa qualità sia portata così all'estremo dall'essere contemporaneamente un elemento di resilienza e un freno alla crescita.

Mentre tutti parlano di start-up, e quindi di modelli di scalabilità e ripetibilità infinita o quasi, il cuore pulsante del paese scolpisce a mano ogni singolo battito. Lo fa perché è l'unico modo per andare a caccia di marginalità, e perché probabilmente è l'unico modo che conosce per stare sul mercato.

Su un modello di questo tipo il lockdown ha un effetto ambivalente, da un lato blocca tutto o quanto meno rallenta le attività, perché per testare, per costruire, per montare ci vogliono gruppi di lavoro multidisciplinari, ci vuole il confronto davanti alla macchina, ci vuole lo "scontro" sulla soluzione da adottare.

Mentre tutti parlano di start-up, e quindi di modelli di scalabilità e ripetibilità infinita o quasi, il cuore pulsante del paese scolpisce a mano ogni singolo battito.

Dall'altro lato, tutti sembrano abbastanza consci che quelle competenze sul mercato non ci sono, nessuno riesce a presidiare quelle nicchie con eguale flessibilità e precisione, quindi, certo si ritarda tutto di un po', forse di un bel po', ma alla fine i clienti tornano.

I tempi del Ford Model T, ovviamente nero, sono distanti anni luce, ma questo non è necessariamente un bene.

Ci sono le competenze, c'è la flessibilità, ma quanto sono resilienti queste aziende? Quanto fiato hanno? Chi è inserito in un grande gruppo riesce "ad appoggiarsi", gli altri hanno margini e solidità finanziaria che permette di gestire la crisi, ma i loro clienti forse no. A parte i grandi progetti o quelli speciali la quotidianità del business, il flusso di cassa che completa gli ordini e dà tranquillità sulla gestione ordinaria è messa in discussione. Il sistema finanziario non sostiene i clienti, viene considerato troppo burocratico o comunque troppo lento nel liberare la liquidità necessaria. E gli aiuti, anche quando erogati, arrivano troppo tardi.

L'inizio dell'anno è stato brillante per tutti, così come l'anno scorso. La crisi, per ora, pur bruciando fatturato, tra il –10 e il –15% spaventa relativamente. Lo stop, sebbene abbia lasciato vantaggi nelle mani delle imprese dei paesi che fanno meglio sistema, si riesce a superare, quello che terrorizza è la seconda ondata. L'autunno è il vero punto di domanda. Non si vede la ripresa “a U” o “a V”, ma tutti sono convinti che il fatturato perso si possa recuperare abbastanza rapidamente, ma solamente se il "mostro" non dovesse ripresentarsi. In caso contrario sarebbe davvero un disastro.

È interessante sottolineare anche l'approccio alle crisi. «Ne abbiamo vissute tante, ormai sono rimaste in piedi solamente le imprese valide. Funziona così: si abbassano i volumi e si comprimono i margini; lavoriamo 5 o 6 anni per ritornare su volumi e margini apprezzabili e arriva un'altra crisi».

La grande trasformazione

Entriamo nello specifico e lasciamo parlare le aziende. Alberto Zerbinato, amministratore delegato di Ici caldaie, ha iniziato l’anno con una importante trasformazione organizzativa della sua azienda. È convinto che il modello troppo rigido e burocratico della grande impresa sia ormai alle corde e sta cercando di cambiare radicalmente approccio. «La crisi dovuta a Covid-19 per noi è ancora un punto di domanda» spiega Zerbinato, «nei primi 6 mesi dell’anno abbiamo lavorato perché il codice Ateco ce lo permetteva. Però i nostri clienti hanno rallentato, non tanto nella discussione dei progetti o nelle richieste, quanto nei ritiri del prodotto. Mi illudevo che questo si trasformasse in un semplice posticipo, invece stiamo andando incontro a una perdita di fatturato che dobbiamo ancora valutare. Potrebbe andare dal –10 al –20%, ma gran parte dei giochi sono ancora da fare, molto dipenderà dall’autunno, anche se partiamo da un –10%».

Investe il 5% del fatturato in R&D ma si lamenta con fermezza del sistema-paese che non ha risposto alle sue sollecitazioni e lo ingabbia con una serie di pratiche burocratiche pesanti, ma soprattutto dei suoi colleghi imprenditori: «La ricerca e sviluppo su cui si sono concentrati i più è sviluppo del proprio prodotto, mentre bisognerebbe puntare sull’innovazione discontinua, per verificare scenari alternativi da sviluppare in futuro» continua, «Abbiamo perfezionato i nostri prodotti per competere nel mondo. Ci manca però il salto per competere per i prossimi 20 anni».

«Serve puntare sull'innovazione discontinua, per verificare scenari alternativi da sviluppare in futuro»

(Alberto Zerbinato)

Nel settore di Zerbinato, per esempio, si parla di Idrometano – miscela idrogeno metano, «Ma come facciamo» si chiede, «a cambiare/evolvere i nostri dispositivi con questo nuovo combustibile? Manca la filiera e gli investitori industriali. Non esistono prodotti e pochissime aziende stanno lavorando in questo ambito, vedo invece tedeschi e spagnoli già avviati in questa nuova sfida, è solo un esempio che mi aiuta a ribadire come manchi ricerca e sviluppo discontinua».

Il tema chiave, dunque, è legato alla capacità di immaginarsi qualcosa di diverso, ma che sia totalmente altro. Ici caldaie, oltre che puntare sull'idrogeno, sta sviluppando un digital twin per caldaie, punta sulla servitizzazione e sta studiando il tema dei big data. «Stiamo lavorando sui dati, per ora senza troppa fortuna cercando di andare al di là della classica manutenzione predittiva. Se nel B2C il modello basato sulla profilazione ha ormai un suo profondo radicamento, noi non siamo ancora riusciti a capire che senso dare a questo tema». Una lezione che pone un problema chiave al di là della facile retorica da super nuove tecnologie, il mondo dei dati in alcuni ambiti è ancora un mistero, tanti ne parlano e pochi trovano veramente nuovi modelli di business.

«Molte Pmi non sono riuscite a organizzare smart working per mancanza di investimenti It o infrastrutture. In realtà temo che questa sia una rappresentazione della resistenza al cambiamento»

(Massimiliano Bariola)

Coltivare le nicchie

Simai è un'azienda che fa movimentazione orizzontale, presidia una serie di nicchie strategiche con soluzioni fortemente personalizzate e ha alle spalle la solidità di una multinazionale come Toyota Material Handling. Tra maggio e giugno ha visto aumentare la richiesta di offerte: «Siamo inseriti in un settore che non ha particolarmente sofferto» evidenzia Massimo Bariola, managing director di Simai, «Noi poi lavoriamo in settori di nicchia molto diversi tra loro e abbiamo un’alta capacità di customizzazione del prodotto». L’emergenza sanitaria in questo caso ha accelerato l'introduzione di canali di comunicazione e processi su cui l'azienda stava già lavorando: «Non potendo ricevere clienti abbiamo approntato tutorial live (per facilitare manutenzione da remoto) e implementato video istituzionali utilizzandoli da un lato come strumento di marketing dall’altro come strumenti operativi.

Sono soluzioni tampone, ma intelligenti, che continueremo a utilizzare, si sono, infatti, dimostrate efficienti e funzionali». Spiega ancora Bariola: «Ci sono molte Pmi e micro aziende che non sono riuscite a organizzare smart working per mancanza di investimenti It o per deficit infrastrutturali. In realtà temo molto che questa sia una rappresentazione della resistenza al cambiamento. Un ostacolo culturale, più che tecnologico. Noi non avendo portatili per tutti abbiamo smontato le postazioni fisse in azienda e le abbiamo portate a casa dei nostri collaboratori che le hanno installate con l'appoggio dei tecnici. Certo è stato un costo, ma non potevamo pensare di fermare tutto per un tempo indefinito». Sicuramente, oltre allo smart working, il digitale offre molte soluzioni che il Covid ha costretto a tirare fuori dalla cassetta degli attrezzi, favorendone una adozione a volte rimandata da molto.

«Si stanno riconsiderando tutte le scelte fatte in passato sulla rilocazione delle produzioni di base. Noi prevediamo che nei prossimi anni un certo numero di questi impianti sarano riconosciuti in Occidente, sfruttando tecnologie più innovative ed efficienti»

(Giuseppe Fedegari)

L'emerganza sanitaria spinge l'innovazione

In questo senso il caso probabilmente più significativo è quello dell'industria farmaceutica descritto da Giuseppe Fedegari presidente di Fedegari Autoclavi: «Negli scorsi mesi abbiamo collaudato e introdotto soluzioni per guidare, da remoto, i manutentori del cliente nello svolgimento delle riparazioni e delle manutenzioni periodiche. Sono tecnologie che impiegano cellulari, tablet o occhialini, combinandoli con la realtà aumentata e che forniscono agli operatori, in tempo reale, tutte le informazioni necessarie allo smontaggio dei componenti installati sulle nostre macchine. Fedegari aveva già iniziato a sviluppare queste soluzioni negli anni passati: «L’emergenza ci ha offerto l’opportunità di collaudare senza dover faticare a convincere i clienti. Spesso è difficile convincerli a collegare le loro macchine al cloud o ai nostri server per motivi di riservatezza dei dati. Tutti i processi eseguiti dalle nostre macchine sono convalidati rigorosamente e temono che qualcuno, in maniera non controllata, possa alterarli compromettendo così la effettiva sterilità dei farmaci. In una situazione di emergenza come questa però, sono mutate le priorità e le esigenze produttive hanno prevalso su tanti eccessi di scrupolo».

Altra considerazione, per così dire, laterale, è che evidentemente i costi burocratici delle validazioni erano così alti da non rendere vantaggioso l'introduzione di nuove tecnologie. Non è quindi stato il normale mercato a spingere sulla diffusione della connettività, ma la catastrofe Covid.

«La delocalizzazione se ben strutturata e ben organizzata funzione. Ci sono specializzazioni e divisioni nella catena del valore, credo che indietro non si possa tornare»

(Roberta Togni)

Non solo. Sul settore farmaceutico il Covid ha impattato notevolmente favorendo il reshoring. È ancora Giuseppe Fedegari a parlare: «Oggi si stanno riconsiderando tutte le scelte fatte in passato sulla rilocazione soprattutto in India e Cina delle produzioni di base, quali per esempio la chimica fine, portate avanti per avvantaggiarsi di costi della manodopera inferiori e magari di agevolazioni fiscali. Noi prevediamo che nei prossimi anni un certo numero di questi impianti saranno ricostruiti in Occidente, sfruttando tecnologie più innovative ed efficienti». In sostanza, durante il Covid l'importazione di alcune materie prime è stata sospesa, cosa che ha provocato ingenti danni, tanto da spingere alcune case a riportare alcune produzioni più vicino. Anche qui il Covid gioca un ruolo molto interessante dal momento che i nuovi stabilimenti, per essere competitivi sui mercati internazionali, dovranno essere dotati di tutte le ultime tecnologie. Il risultato è duplice per un tema di risk management si accorcia la filiera e si fa innovazione per essere competitivi nel lungo periodo.

Tra distretti, reshoring e politica industriale

Il tema del reshoring però non si risolve così facilmente. Sebbene la meccanica sia una delle punte di diamante dell'industria italiana i pareri sono molto diversi. C'è chi come Roberta Togni, marketing & contract manager di Automha, lo ritiene un percorso difficilmente percorribile. «Dal mio punto di vista non è una prospettiva interessante» spiega, «La delocalizzazione se ben strutturata e ben organizzata funziona. L’idea che tutti debbano fare tutto ormai è perdente, ci sono delle specializzazioni e delle divisioni nella catena del valore e credo che indietro non si possa tornare. Anche ci fosse una spinta della politica in questo senso sarebbe perdente perché, finiti gli stimoli, si tornerebbe a delocalizzare».

Un parere simile a quello espresso da Massimo Ipavidi di Esab saldature: «Nel medio periodo potrebbe esserci un interesse ad accorciare la filiera ritornando in Europa o in Italia. Questo perché la vicenda Covid ha mostrato la fragilità di filiere connesse al Far East. Onestamente però faccio fatica a capire cosa possa succedere tra due, tre anni, perché questi investimenti sono molto influenzabili dalla politica del breve periodo».

«Abbiamo deciso di tenere aperti i canali, anche se più costosi, con fornitori europei. È stata una scelta che in questo periodo ci ha aiutato molto»

(Giulio Schiaretti)

C'è invece chi come Giulio Schiaretti, Ad di Salvatore Robuschi Pompe non ci crede, ma sviluppa una propria strategia di risk management: «Noi come scelta strategica aziendale abbiamo sempre avuto l’idea di avere più fornitori.

Il discorso riguarda, per esempio, le fonderie: in Europa sono tante quelle che stanno chiudendo e sono sempre più delocalizzate verso Cina o India» spiega Schiaretti, «Abbiamo deciso di tenere aperti i canali, anche se più costosi, con fornitori europei. È stata una scelta che in questo periodo ci ha aiutato molto.

Se vogliamo che l'industria ritorni in Europa» sostiene con forza, «dobbiamo costruire un panorama non solo fiscale, ma anche normativo, che aiuti davvero chi fa impresa, industria e non solo servizi. Uno dei limiti che riscontriamo frequentemente è l’eccesso di burocrazia. Per ampliare uno stabilimento abbiamo avuto bisogno di 15 autorizzazioni di enti differenti, comprese le ferrovie dello stato, l’esercito, la bonifica, il comune, l’Anas…

Se non cambiano i presupposti, le pratiche burocratiche e le regole troppo penalizzanti, non penso potremo tornare a realizzare stabilimenti produttivi in Italia».

(Continua)

Le fonti dell'inchiesta

Di seguito le interviste complete ad alcuni imprenditori italiani per conoscere la loro esperiza durante il lockdown.

Ici caldaie, pronta a cercare nuove strade, intervista ad Alberto Zerbinto, amministratore delegato di Ici Caldaie

Simai punta al futuro, innovando la tradizione, intervista a Massimiliano Bariola, managing director di Simai

L'industria farmaceutica cambia con il Covid, intervista a Giuseppe Fedegari, presidente di Fedegari Autoclavi

Automha, nel cuore dell'emergenza Covid-19, intervista a Roberta Togni, marketing & contract manager di Automha

Salvatore Robuschi Pompe, un post emergenza tra sicurezza e innovazione, intervista a Giulio Schiaretti, amministratore di Salvatore Robuschi Pompe

Esab, dopo il Covid, guarda all’automazione, intervista a Massimo Impavidi, managing director di Esab saldature

(Segue)

Anche Esab saldature come ci ha spiegato il managing director Massimo Impavidi non ha sofferto direttamente per il lockdown, è il distributore per Emea (Grecia, Turchia, Cipro, Israele, Malta e Turchia) di un gruppo multinazionale e ha un business molto trasversale che “serve” settore ciclici e anticiclici, dall'oil&gas all'edilizia, dall'automotive alla cantieristica, con prodotti che vanno da pochi Euro a milioni. «Al di là dei limiti strutturali della catena produttiva italiana, in alcune aree siamo stati pronti e assolutamente in grado di competere con tutti. Dal confronto settimanale con colleghi di tutta Europa» racconta Impavidi, «è emersa, purtroppo, una forte carenza nel sistema finanziario e nell'accesso al credito. E questa è un area che rischia di penalizzarci molto. C’è troppa burocrazia, non è una novità, mentre altrove è ridotta al limite. E troppo spesso centralmente vengono demandate localmente decisioni che non si hanno il coraggio di prendere. Tutto questo comporta mancanza di rapidità e incisività. Questo in particolare l’abbiamo visto nell’accesso al credito che è stato molto limitato. Ha colpito molti nostri clienti e soprattutto le Pmi che si sono viste ridotte le loro disponibilità e le loro capacità di fare business.

«La crisi ha accelerato la digital trasformation dell'azienda, dalla gestione da remoto di macchine fino all'e-commerce»

(Massimiliano Impavidi)

Opinioni che rispecchiano strategie diverse, per Automha gli stabilimenti e le filiali in Cina o in altre parti del mondo sono teste di ponte utili per penetrare mercati in espansione, soprattutto in un momento in cui lo spettro delle barriere viene agitato con forza. Roberta Togni, da parte sua, sottolinea anche la specificità di chi fa magazzini automatici da quarant’anni: «I nostri progetti hanno una gestazione che va dai 10 ai 15-18 mesi quindi a oggi continuiamo a gestire commesse che abbiamo preso oltre un anno fa. Complessivamente non possiamo lamentarci, abbiamo lavorato con grande impegno e in condizioni di emergenza continua (siamo di Bergamo) con grande fatica, ma siamo riusciti a costruirci delle opportunità anche durante il lockdown». E continua: «Lavorare in smart working ha dei vantaggi, ma il reparto innovazione/nuovi progetti è stato, come giusto, chiuso. Abbiamo saltato fiere e incontri, importanti, non solo dal punto di vista commerciale, ma anche in quanto occasioni di confronto. Insomma per alcune cose è un po’ come se si fosse spenta la luce nella stanza e si sia riaccesa solo tre mesi dopo». Spiega ancora Roberta Togni: «Siamo ed eravamo un già un’azienda 4.0 ed eravamo già organizzati in termini di smart working, Sentiremo l'effetto del lockdown verso la metà dell'anno prossimo. In generale però questa dinamica temporale ci dà l'opportunità di gestire l'emergenza e di costruirci delle contromisure».

CONDIVIDI QUESTO ARTICOLO